Вышла в свет новая книга Юрия Погребщикова «Овладевая воображением»

Юрий Погребщиков: "Наши успехи и неудачи являются следствием успешного, эффективного управления или результатом управленческих ошибок. К этому выводу меня привёл мой собственный опыт, мои собственные позитивные и негативные результаты управленческих решений".

В ручном режиме

Долгое время наиболее часто встречающимся инструментом поддержания лидерского состояния в команде был авторитарный стиль. Он был безусловным наследием приёмов управления, применяемых в критических ситуациях. Война, послевоенный период, управление промышленностью в это время нуждалось в ручных, авторитарных подходах. Никакие другие методы, опирающиеся на необходимость соблюдения циклов производства, рассредоточение центров принятия решений работать эффективно
не могли. Классикой этого стиля руководства был пример передислокации производства танков из Сталинграда в Челябинск во время Великой Отечественной войны, произошедший при непосредственном руководстве Николая Вознесенского, первого заместителя председателя Совета народных комиссаров СССР. Перенос производства столь значимой для судьбы государства продукции был осуществлен за три месяца, что и представить при ином стиле руководства невозможно. Этот стиль руководства сохранился достаточно долго именно потому, что опирался на многие позитивные примеры истории, подобные приведённому мною из биографии Николая Вознесенского. Мне, в моей управленческой практике, этот приём был не свойственен, но работать в этих условиях и многому научиться у лидера, использующего его в полной мере, мне пришлось.

Таким лидером был Генеральный директор ПО “Ростсельмаш” Юрий Александрович Песков. Масштаб этой личности переоценить невозможно. Его подходы к решению самых сложных вопросов, методы взаимоотношения с членами команды были в высшей степени авторитарны. Всё происходящее в коллективе было связано с его именем. Все внешние проявления, особенно позитивные, отождествлялись с ним. Он сумел создать уникальную по своей силе команду, но все в ней работали на авторитет лидера. Малейшее проявление самостоятельности, особенно во внешней среде, им пресекалось.

Такой подход, к сожалению, часто губительно сказывался на очень сильных менеджерах, выросших под его руководством и пытавшихся построить само-
стоятельную карьеру. Удерживаемые лидером от перехода на самостоятельную работу, талантливые менеджеры со временем теряли интерес к профессиональному росту и с возрастом перегорали в своих желаниях.

Когда я предпринял попытку принять очередной вызов и приступить к руководству ГПЗ-10, выйдя из команды Пескова вопреки его желанию, он долгое время считал меня предавшим его. При этом я многие ценности, которые он проповедовал, развивал в своей деятельности и всю жизнь хранил, и храню в себе. Храню и глубокое уважение к нему, как личности. Просто, короткий поводок, на котором он держал членов своей команды, начал душить меня.

Правда, надо честно сказать, когда результаты моей деятельности на ГПЗ-10 стали очевидно позитивны, Песков по своей инициативе вернул наши отношения на прежний уровень. 

В галстуке, над ямой

Моя практика управления, скорее всего, теоретически описывается, как горизонтальная организационная структура управления. Это система управления проектом, когда лидер, децентрализуя управление бизнес-процессами, привлекает к достижению целей проекта высокопрофессиональных членов команды, делегируя им необходимые компетенции. Эти подходы к управлению я выработал на основании собственного опыта ещё задолго до того, когда нашёл описание этого метода в специальной литературе.

В пору моей работы в качестве начальника производства инструментального завода на Ростсельмаше мне часто приходилось сталкиваться с необходимостью срочно приводить в порядок штампы, вышедшие из строя в результате аварии. Особенно это было сложно, когда задела деталей, производимых на этой оснастке, не хватало для того, чтобы обеспечить работу конвейера. В этом случае мне приходилось организовывать аварийные работы для того, чтобы штамп, отремонтированный и испытанный, оказался в производственном цехе в момент, предотвращающий срыв работы конвейера. К этим работам я привлекал самых лучших специалистов, и происходили эти работы зачастую без моего участия, так как все организационные ходы были мною сделаны заранее, поскольку подобные случаи имели место быть довольно часто.

Естественно, контроль за устранением последствий такой аварии не мог происходить без личного участия Юрия Пескова. На утренней планёрке Песков, отмечая как положительный факт своевременное исполнение работ по устранению аварии, завершал своё выступление фразой: “Я был у вас, Юрий Борисович, в цехе в час ночи, а вас я там не видел”. Мой ответ тоже был традиционен. “ У меня, Юрий Александрович, третий разряд слесаря инструментальщика, и с такой квалификацией от меня там не было бы пользы”. Со временем Юрий Александрович смирился с моими подходами, а я убедился в их правильности.

Нечто похожее произошло, кажется, на пятый день моего пребывания в кресле главы администрации города Ростова-на-Дону. На центральной улице города, тогда ещё улице Энгельса, произошёл очередной порыв, кажется, водопровода. Я послал на устранение аварии бригаду. Вдруг, на моём прямом телефоне, звонок. На проводе Виктор Анпилогов, человек, который был в моей должности передо мной и перешедший вместе с Владимиром Чубом в администрацию области в качестве первого заместителя Губернатора, буквально за несколько недель до описываемого события. Виктор Николаевич, уточнив у меня, знаю ли я об аварии, спросил, почему я не там, на аварии. Сдерживая себя, я объяснил ему, что если бы я там сейчас был, то меня никогда бы не позвали к управлению городом с миллионным населением в кризисный для него период.

К чести Виктора Николаевича, больше у нас таких эпизодов не было. А я, через некоторое время, со своей командой переложил все коммуникации на этой улице в предельно сжатые сроки, и с тех пор аварий на Садовой просто не было…

Человек, стоящий в галстуке, дорогом костюме над разрытым котлованом, в котором работают над устранением аварии соответствующим образом экипированные сварщик и слесарь, смешон. Умение предусмотреть мероприятия, устраняющие негативные последствия чрезвычайных ситуаций, особенно тех, что происходят систематически, и характеризуют класс управленца. У хорошего управленца работает созданная им система, и она должна справляться с проблемой без личного его участия. Я понимаю, когда губернатор вылетает на последствия землетрясения или стихийного бедствия. Ему нужно определить объём его личных усилий и меры,которые необходимо принять для устранения последствий произошедшего. В рутинной, повседневной работе должна работать система, а самого её создателя не должно и видеть.

Во время моего пребывания в Соединённых Штатах Америки мне приходилось жить в посёлке, отдалённом от большого города на 30-40 км. Посёлок этот состоял из 100-120 домов коттеджного типа. Были случаи, когда меня заставал там большой снегопад. Однако утром, когда мы выходили из дома, максимум что там приходилось делать самим – это проложить лопатами 10-15 м подхода к проезжей части посёлка. Дело было в том, что в любой момент, когда выпадал снег, днём или ночью, живущий в посёлке, специально обученный “дядя Джон” садился за рычаги управления специальной техники, находящейся обычно во дворе его коттеджа, и приводил проезжие части посёлка в идеальное состояние.

Ему для этого не нужно было никаких команд, никаких совещаний, заседаний штабов. Он просто знает, что и при каких обстоятельствах он должен делать, и он это делает. В сравнении с описанным, мы с вами, надеюсь, сможем оценить уровень управления в наших городах, где мы приравниваем систематически выпадающий зимой снег к стихийному бедствию…